巨头们讲的「新零售」到底是什么？详解腾讯、阿里的新零售布局

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来源：IT桔子（itjuzi521）

作者：武玥

2019 年 5 月 15 日，IT 桔子沙龙 116 期《科技赋能新零售》在北京举办，本场活动由 IT 桔子主办，华为云联合主办。会上，IT 桔子分析师武玥针对阿里、腾讯在新零售领域的投资布局作主题演讲，以下是经 IT 桔子整理的演讲全文。

2019 年盒马鲜生、超级物种、每日优鲜已不再罕见，也成功深入我们的生活。「新零售」概念在经历了接近 3 年时间的沉淀中，由概念逐渐落地。

在我们聊一聊阿里、腾讯在新零售的投资布局时，我们可能要先回顾一下到底什么叫「新零售」，它和传统零售相比的特点是什么？

新零售概念在 2016 年由马云提出，2016 年 10 月的阿里云栖大会上，马云在演讲中表示「未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。」

阿里认为新零售是：「基于互联网思维和科技，通过整合线上、线下和物流，全面改革和升级现有社会零售，使商品生产、流通和服务过程更加高效。」定义的核心在于「改革、升级」以及「高效」。

随后，商务部、电商、科技巨头、零售巨头也分别对「新零售」做了定义。其中典型的是：

商务部的定义，核心在于「消费者」、「降本增效」和「更新」；小米的定义更偏重于「效率」；苏宁的认为「预测」、「生产」、「服务」更为关键；京东则更偏重于「升级」。

综上所述，我们认为新零售的核心特点在于：对传统零售的升级，无论是流通端、销售端甚至消费者都在经历一次升级。这种升级是以云计算、大数据、人工智能等技术发展作为背景支撑的升级。这种升级是在技术发展的背景下。

我国零售革命历史

历史上伴随技术的发展，也出现多次零售革命。根据学术界的分类，世界零售史上共发生了 6 次零售革命。在我国，有学者将其规划为四次零售革命。

第一次：百货商店的革命

西方百货商店革命始于 1852 年，活跃期持续至 20 世纪 40 年代。1900 年俄国资本家在哈尔滨开设的秋林公司，被视为中国境内的第一家百货商店。后续香港、上海、天津、重庆、武汉、广州等城市也出现了百货商店。百货商店的出现对传统的周边小店产生了较大的冲击，被称之为「百货商店的革命」。

第二次：多种业态的革命 

中国建国至改革开放前，游离在零售改革之外。随着经济体制改革开放的不断深入，90 年代成为中国零售业变革和革命的时代，大约五年的时间里，西方六次零售革命几乎同时在中国爆发了，包括「一价商店」、「邮购商店」、「连锁商店」、「超级市场」、「折扣商品」。

第三次：网上商店的革命

西方网上商店革命开始于 1994 年，中国的网上商店革命基本与西方世界同步，1999 年王峻涛创办了中国第一家在线 B2C 网站「8848」。同年，阿里巴巴成立，2003 年淘宝网上线。

第四次：全渠道商店的革命 

一般认为，全渠道零售是电子商务及网上商店发展的必然结果。

法国管理软件公司 Cegid（施易得）产品零售主任 Thierry Burdin 认为这种全渠道指代网店的重要性超过实体店的跨渠道状态。

第五次：新零售？

新零售概念在 2016 年被提出，目前围绕新零售已经出现诸多尝试，诸如：无人零售、盒马鲜生、超级物种等。这些新物种的出现其实可以看做是在零售环节的优化、演化而来。

那我们为什么要回顾零售行业的历史呢？因为历史的发展是有相似性的。

零售革命的本质，是零售企业为了适应环境变化、生存和发展而使零售业态发生由量变到质变的过程，最终目标是更好地满足顾客需求，实现自己的使命和目标。

目前巨头们提出的「新零售」其实也可以看做是一次「革命」。这种背景下，阿里，京东，腾讯等企业纷纷做出了变化。这种革命是由大企业带动的，自上而下的。

新零售还是遵循着「生产—供应—销售—支付—消费」的传统零售内在逻辑。这些环节效率的提升都有可能带来一次新的革命。

阿里的新零售

阿里在提出新零售改造之前，面对的是流量红利逐渐消失的环境，其实可以理解成在消费端的减少。但是消费真的减少了吗？其实没有，只是线上红利逐渐消失而已。传统的线下消费环节依然存在并在很强势，短时间可能无法取代。

作为电子商务时代最成功的案例之一，面对这种趋势，阿里巴巴在自己的新零售中，将逻辑重点放在了改造中。

我们梳理了近年来阿里巴巴在新零售产业链的投资布局，并将其大体归为三类：物流、销售端（即销售、支付和消费环节）、零售科技（大数据、人工智能、云计算等应用支撑）。

可以看到，阿里销售端的投资数量是最多的，这种投资方式与阿里的优势相关，作为电商巨头，淘宝和天猫的（线上渠道）「重量」毋庸置疑。阿里拥有丰富的线上资源，销售端是最接近用户的环节，阿里作为电商平台，本身拥有丰富的用户数据，这种数据是可以说是线上的数据。围绕这个优势，阿里比较强势。当时，传统线下店受到电商的冲击，处于弱势状态。

因此，阿里想要想要以自己的优势地位来引领线下资源进行改革。这种改革，阿里前期的思路是：内部整合+外部投资。

2017 年，阿里巴巴从蚂蚁金服中拆分出口碑业务作为自身连接线下资源的入口，当时对标的对手是美团和大众点评。这可以看做是阿里对内部资源的整合。

外部，阿里面对的是新零售概念被接受，并已经进入「实验期」（当时无人零售等新的业态在极速扩张，但后续多个项目的失败均证明，这种烧钱扩张的模式并不能成功，因此，我们将这一时期称之为「实验期」。但是这时，线下资源的重要性显现出来，尤其是在无人零售大肆「抢占地盘」之后，线上零售企业开始重视到线下的资源。

围绕线下资源阿里巴巴的策略与阿里一贯的做法相同——投资/收购头部公司。

我们可以看到，在投资轮次年度变化中，阿里在战略投资的比重是最大的，也是一直持续的。尤其是在关键企业上，通过战略投资做一种合作连接。其实从阿里对新零售的概念中就可以看到，做「改造」「升级」是一个长期的过程，战投，做合作伙伴其实是比较好，长期并行的一种方式。

2017 年，阿里投资了大润发、华联超市等线下商超巨头。如果将这种投资称之为阿里的新零售「试验」是比较合适的。大润发、华联等体量的企业拥有成熟的运作体系，拥有成熟的供应链和相对稳定的消费群体，是十分优质的改造对象。这种改造一旦有成效，甚至沉淀为解决方案，可以帮助阿里快速在线下复制这种改造模式。

2018 年，阿里加快了在新零售领域的布局，同时这一年对阿里来说也有一件非常重要的事情——收购饿了么，并将饿了么和口碑整合成阿里本地生活公司。

以昂贵的价格收购「饿了么」，看中的是「饿了么」有着最后一公里的强大配送能力。

我们知道在线上线下的融合中，最后一公里的配送能力十分有价值，这种价值一方面是数据价值。大家都知道新零售对接的依然是「人、货、场」，本质上是一种连接——连接「人」和「货」。但是对于「到家」业务来说，一方面货不是自己的，另一方面用户数据是缺失的。因此，饿了么的价值就在连接「人」与「货」，积累「人」与「货」的数据。

我们看到目前在整个零售环节中（「生产—供应—销售—支付—消费」）阿里在物流、销售、到店到家等环节已经拥有了强有力的合作伙伴。而在新业态，O2O、无人零售等等这种业态中，阿里也是选择了头部的企业进行投资作为补充。

总体来看，阿里「新零售」的扩张思路是：线下由点及面再到空间一体化进行布局，获取线下流量，向线上导流，同时利用线上优势资源反哺线下，形成互补和融合——其本质在于以客户为中心，打造平台，提升用户体验。

腾讯的智慧零售

腾讯在新零售领域的思路提出的相对晚一点，2018 年的时候腾讯智慧零售战略合作部成立，「智慧零售」首次亮相，那么腾讯为什么在 2018 年才提出自己的新零售战略呢？

众所周知，腾讯对于电商一直耿耿于怀，但是腾讯的基因在于「社交」，围绕微信，腾讯手里握着的是巨大的线上流量资源。同时，在和支付宝的竞争中，腾讯落实了微信支付。微信支付是什么？是零售产业中不可缺少的一环——「支付」。

那么现在来看，腾讯手里有两张牌——「微信」（线上流量）和「微信支付」（支付），那么腾讯缺什么？生产、供应和销售。

2017 年开始，腾讯集团开始接连出手数笔大额投资，迅速参与到零售市场的变革，小程序在零售业的威力也开始爆发。

目前，在物流端腾讯投资了汇通达和京东快递；电商领域投资了京东（京东其实是腾讯在零售领域布局的最核心的伙伴）、拼多多、唯品会等等；传统商超方面，腾讯和永辉超市建立了合作，永辉下面的超级物种也是对抗盒马鲜生的好资源。

通过这些投资，我们在看腾讯在零售领域的布局，（「生产—供应—销售—支付—消费」），生产+供应——永辉超市在供应链端的成熟资源；电商——京东（电商渠道）；支付——微信支付；消费——微信。

那布局了全部环节之后，是不是还差一套整合的打法呢？这时候就是「智慧零售」了。智慧零售的核心是什么？是「连接」。

马化腾在谈到新零售时还很直白地说，「我们的主要目的并非是做新零售，我们看中的点是希望微信用户与线下实体商铺连起来，这里面就有很多利益商机。包括云计算未来的发展都需要大数据的支持，连接的好，还有广告收入，未来会用数字化方式在社交体系里投放广告，意味着我们的广告收入也会增加，腾讯做的是连接。」

这种连接的思路其实可以理解成效率的提升。

再此之前，腾讯提出过数字零售已经进入移动社交时代的思考。出现了四个方面的变化和重塑。

经营模式：传统电商依赖节日促销，去库存，转变为通过大数据了解消费者需求，进而指导生产，促进销售。

运营模式：从过去的线上店铺与线下客流的分割到现在变成线上线下的融合。

用户模式：由「路人」到「死忠」，经销商通过大数据去了解消费者需求，指导生产，再反作用于用户的方式，提升了用户粘性。

流量模式：原先是由平台获取流量向下分配，到现在变成店铺主动获取流量。

这套解决方案在本质上是以提升「效率」为核心的。在生产-销售-消费者之间信息透明程度更高了。当然这一套理论基础上，腾讯也提供了「七种武器」的解决方案。

腾讯的「七种武器」：微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯社交广告、腾讯云、泛娱乐 IP 和企业微信。（腾讯公司副总裁林璟骅公布的一套智慧零售组合方案，涉及集团旗下的 7 个产品）

回归到上面讲的，腾讯没有单独的去参与零售产业的具体环节，而是在提供服务，做连接，提升效率的思路来做零售。

数据上，再来看腾讯在零售领域的投资，2017 年-2018 年左右，腾讯通过投资在物流、和销售渠道方面获得了诸多资源。和京东合作之后，腾讯也在物流端发力，参与投资了京东物流、满帮集团、货车帮等企业。

如果我们把腾讯在销售渠道的投资进行细分，可以看到，其实大部分的投资投给了电商。在开始讲腾讯的时候已经说过了，腾讯对于电商一直都是耿耿于怀。

从腾讯在电商领域的投资来看，从 10 年至今，时间横跨 9 年。类型上，除了扶持和淘宝类似的综合电商，其中不少也是淘宝强有力的对手，诸如说京东、拼多多等等。

腾讯对于垂直领域电商平台也十分感兴趣，这种思路保持了腾讯一贯「占赛道」的思路。可以看到在生鲜、服饰、珠宝、跨境电商领域都有布局，诸如二手电商投资了转转，跨境电商：小红书等等。

最后，腾讯在多个端点有布局了，也相当于腾讯的一种优势，同时，腾讯强调提升效率，这些资源是腾讯实验提升效率，做解决方案的一种优势。

我们可以看到腾讯和阿里的在新型零售方向的布局思维有显著的不同——阿里更希望用自己的资源来引领改造，而腾讯则是做链接，提升效率。

不同的思路，不同的策略，理论上后续的「赛场」也不同，当然阿里和腾讯在现在这个变革的时期会做什么，我们需要期待。

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